2 juli 2025 • Longread
Bij ouderenzorgorganisatie Maanderzand gebeurde iets opvallends. Het langdurig verzuim daalde van 20 procent naar 2 procent. Niet door strengere protocollen of extra registraties, maar door echte aandacht voor medewerkers. Relationeel werken bleek een stevig fundament voor duurzame inzetbaarheid. Dit is een aanpak waarbij oprechte betrokkenheid centraal staat. Ook bij andere organisaties in de verpleging, verzorging en thuiszorg (vvt) groeit het besef dat verzuim niet alleen draait om regels en procedures. Als medewerkers zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen, blijven zij langer gezond, gemotiveerd en verbonden aan hun werk. Minder verzuim begint met aandacht die verder gaat dan het formele gesprek.
In het programma Verzuim Innovatieve Aanpak 2019-2023 werkten negen vvt-organisaties samen met Zorgbelang Inclusief aan een relationele benadering van inzetbaarheid. Bij vijf organisaties werden pilots uitgevoerd. Het ging om Maanderzand, DrieGasthuizenGroep, Saamborgh, RST Zorgverleners en Innoforte. De resultaten spreken voor zich. Bij Maanderzand daalde het langdurig verzuim van 20 procent naar slechts 2 procent. Ook de andere organisaties zagen verbeteringen in betrokkenheid, samenwerking en vitaliteit. Teamleden voelden zich meer gehoord en durfden sneller aan te geven wanneer grenzen in zicht kwamen. Leidinggevenden merkten dat het onderlinge vertrouwen in teams groeide.
De inzichten rondom relationeel werken kwamen niet uit het niets. Zorgbelang Inclusief startte met onderzoek bij in eerste instantie 12 verpleeg- en verzorgingshuizen om te achterhalen wat er precies speelde. ‘We zijn echt de praktijk ingegaan,’ vertelt Karin Kalthoff, senior projectleider. ‘We hebben gesprekken gevoerd, enquêtes uitgezet en creatieve sessies georganiseerd met medewerkers en cliënten. In creatieve denksessies hebben we samen gezocht naar de kernproblemen en mogelijke oplossingsrichtingen.’
Een goede roostering en duidelijke afspraken dragen enorm bij aan inzetbaarheid
Steeds kwamen 2 hoofdthema’s naar voren. Kalthoff legt uit: ‘Het was niet verrassend dat verzuim vaak te maken had met houding en gedrag. Als de sfeer niet goed was of als er een leidinggevende was die geen oog had voor zijn mensen, dan meldden medewerkers zich sneller ziek.’ Daarnaast bleek dat ook de randvoorwaarden belangrijk waren. ‘Een goede roostering en duidelijke afspraken dragen enorm bij aan inzetbaarheid,’ aldus Kalthoff. De conclusie was dat een combinatie van helder leiderschap, goede afspraken en sterke onderlinge relaties een mogelijke oplossing kon zijn om het hoge verzuim terug te dringen. Op basis van deze inzichten werd aansluiting gevonden bij de presentietheorie van Andries Baart.
De presentietheorie benadrukt dat aanwezigheid, betrokkenheid en echte aandacht cruciaal zijn in elke relatie. Niet sturen op afstand, maar nabij zijn zonder oordeel. In de context van de zorg vertaalt zich dat naar een werkcultuur, waarin medewerkers zich veilig voelen om grenzen aan te geven en waarin leidinggevenden actief verbinding maken. Hoe deze principes in de dagelijkse praktijk uitpakten, blijkt uit de ervaringen bij onder meer DrieGasthuizenGroep en RST Zorgverleners.
Bij de DrieGasthuizenGroep werd een preventief verzuimbeleid ontwikkeld, gekoppeld aan Positieve Gezondheid. ‘We hebben daar geholpen om samen een missie en visie te ontwikkelen,’ vertelt Kalthoff. ‘Mensen werden gemotiveerd om samen na te denken. Wat gebeurt er om ons heen en hoe kunnen we de situatie zo veilig maken dat collega’s elkaar opvangen? En als je ziek bent, wat kun je dan nog wel en wat niet?’ Daarnaast ontdekten ze de waarde van familieparticipatie. ‘Familieleden gaven vaak aan dat ze wilden helpen, omdat ze zagen hoe druk het personeel het had,’ vertelt Kalthoff. Maar hun hulp werd meestal niet echt benut. Een gemiste kans, volgens Kalthoff: ‘Familieleden wilden structureel ondersteunen, maar kregen daar vaak niet de ruimte voor.’
Door deze inzichten werd familieparticipatie bewuster ingezet. Bovendien kwam er een teamleider ‘Vitale en duurzame inzetbaarheid’ die op alle beleidsniveaus meedenkt over hoe duurzame inzetbaarheid en familieparticipatie structureel ingebed kunnen worden. ‘Je moet daar als hele organisatie achter staan,’ benadrukt Kalthoff.
Bij RST Zorgverleners lag de focus op jonge medewerkers onder de 35 jaar. ‘RST merkte dat juist in die groep de uitstroom en het verzuim anders waren,’ zegt Kalthoff. ‘We zochten uit wat deze jonge medewerkers nodig hadden om gemotiveerd te blijven.’ De uitkomsten waren duidelijk. Vooral uitdaging, persoonlijke ontwikkeling, extra verantwoordelijkheden en meer zelfsturing. ‘Ze wilden hun werk zelf regelen, maar daarbij ook echt vertrouwen krijgen,’ aldus Kalthoff. Het resultaat was dat het personeelsbeleid beter werd afgestemd op de wensen van deze groep om zo het verzuim en de uitstroom terug te dringen.
Uit de pilots kwamen belangrijke lessen naar voren.
Wat werkte:
Wat werkte minder:
Relationeel werken is geen project dat je even implementeert. Het vraagt een cultuurverandering, gedragen door alle lagen van de organisatie
De ervaringen uit de pilots laten zien dat relationeel werken geen snelle oplossing is, maar een proces dat blijvende aandacht vraagt. Als medewerkers zich gezien en gesteund voelen, ontstaat er meer werkplezier, minder verzuim en een sterkere verbondenheid met het werk en de organisatie. Relationeel werken betekent investeren in relaties, elke dag opnieuw. Niet met grote projecten, maar met dagelijkse, oprechte aandacht voor elkaar.
De successen uit de pilots krijgen een vervolg. Met steun van ZonMw worden nieuwe projecten opgezet die relationeel werken integreren in het mbo- en hbo-onderwijs voor zorgprofessionals. Zo ontstaat vanaf de opleiding al aandacht voor nabijheid, gelijkwaardigheid en duurzame inzetbaarheid. Niet als ‘extraatje’, maar als fundament onder professioneel handelen. Kalthoff benadrukt: ‘Relationeel werken is geen project dat je even implementeert. Het vraagt om een cultuurverandering, gedragen door alle lagen van de organisatie. Maar áls je het doet, levert het duurzame winst op. Voor medewerkers én cliënten.’
Duurzame inzetbaarheid vraagt om gerichte aandacht van sector, branche en organisatie. AZW vroeg organisaties en arbeidsmarktfondsen uit verschillende branches om hun parels: inspirerende voorbeelden die laten zien wat werkt. In het artikel over duurzame inzetbaarheid vind je alle inspirerende voorbeelden.
Werkdruk verklaart werkbeleving maar deels. Analyse van 23 beroepen laat zien dat vooral hulpbronnen zoals autonomie en steun het verschil maken.
Lees meer
Curess Jeugdzorg voorkomt uitval met drukcoaching en persoonlijke aandacht voor werk-privébalans. Preventie begint met oprechte betrokkenheid.
Lees meer
Longread over technologie in zorg en welzijn: impact op werk, competenties, werkdruk en verschillen tussen branches.
Lees meer