Praktijkvoorbeeld: meer werken aantrekkelijker bij meer zeggenschap

Triade Vitree kwam personeel te kort en die tekorten liepen op. Er moest iets gebeuren. De proeftuin leek een relatief eenvoudige aanpak om het aantal vacatures terug te dringen. Het hoofddoel luidde niet concreter dan: laten we eens kijken wat het oplevert. De proeftuin startte op een moment dat het dagelijks leven ineens veel duurder werd, begin 2022. Voor medewerkers was 100 of 150 euro per maand meer verdienen een serieus argument om meer te gaan werken. 452 medewerkers vulden een enquête in over werkbeleving en meer uren willen werken. 240 medewerkers mochten meedoen aan de proeftuin. In een half jaar tijd hebben 44 medewerkers in totaal 238 extra uren opgenomen in hun contract. Dat is 6,6 fte.

Bewustwording

Volledige commitment door alle lagen heen was essentieel. De dialoogsessies waren daarbij een belangrijk instrument. Managers werden zich bewust van de onderliggende vragen én oplossingen. Veel mensen in de zorg werken in deeltijd. Wat betekent meer werken dan? Wat is nodig om iemand meer te laten werken? Wat kan de organisatie doen? Wat is privé nodig? En wat maakt dat iemand meer zou willen werken? Wat weerhoudt iemand ervan? Deze bewustwording is de eerste stap. Bij de gesprekken in teamverband reageren mensen ook op elkaar en leren van elkaar. Medewerkers ontdekken drempels bij zichzelf om meer te gaan werken, en bij anderen. Welke dat zijn, verschilt per team. Dialoogsessies helpen om te bedenken wat wél mogelijk is.

‘Meer autonomie is geen verlies van controle, maar fijn voor iedereen én het helpt’

Autonomie versus controle

Denken in mogelijkheden vergde flinke aanpassing bij het management. Sommige managers hielden de proeftuin af, bijvoorbeeld door te zeggen: als medewerkers een groter contact willen, kunnen ze het zo van me krijgen. Maar de onderliggende beweging van de proeftuin is om de medewerkers op één te zetten: wat heeft een medewerker nodig? De meeste mensen vinden het werk leuk, maar veel wordt dichtgeregeld met afspraken. In de proeftuin kregen medewerkers zelf invloed op werkindeling en roostering. Dat heeft geleid tot meer werkplezier. De regels maken het vaak lastiger in plaats van dat ze het oplossen. Managers hebben moeten leren: meer autonomie is geen verlies van controle, maar fijn voor iedereen én het helpt.

Flexibeler organisatie

Waarom begint een dienst bij Triade Vitree om 7.00 uur? Het enige antwoord dat opkwam was: omdat dat zo is. Daardoor kwam er ruimte voor de vraag: kan een dienst ook om 7.30 uur beginnen? Op die manier werden vaste afspraken en aannames losgeweekt en bleek de organisatie en het werk veel flexibeler dan gedacht. Medewerkers gingen zelf puzzelen: Wat is er nodig in het rooster? Kunnen we schuiven met diensten of manieren van werken veranderen? Kunnen we cliënten bijvoorbeeld bij de lunch een warme maaltijd serveren? Is het mogelijk om bij een ander team meer uren te werken?

Bewuster vakantie

De proeftuin heeft medewerkers meer zeggenschap en zelfstandigheid gegeven. Daardoor voelen ze zich meer gehoord en gewaardeerd door de organisatie. Er is ook meer uitwisseling tussen teams, de onderlinge solidariteit is groter geworden. Bij onderbezetting schuift roostering nu soepeler met uitzendkrachten, zodat er voldoende vaste krachten zijn op een groep. Dat werkt voor iedereen fijner. Ook opvallend: mensen nemen bewuster vakantie, omdat ze weten dat de collega’s er staan.

‘Laat medewerkers zelf voorstellen doen, daardoor voelen ze zich gehoord’

Gepauzeerd

De 200 medewerkers bij gehandicaptenzorg die wel de vragenlijst invulden, maar niet meteen mee konden doen, waren destijds enthousiast. Het doel in 2023 was: die 200 medewerkers laten deelnemen en daarna de hele divisie volwassenen. Dat zijn nog eens 400 medewerkers. Door veel wisselingen in het management en het bestuur heeft het project een tijd stilgelegen. De bedoeling is om in augustus 2024 weer aan de slag te gaan. Triade Vitree heeft de proeftuin ook nog niet ingezet bij de afdeling Jeugdzorg. De vraag is in hoeverre de belemmeringen voor de medewerkers bij Jeugdzorg vergelijkbaar zijn als bij Gehandicaptenzorg. Misschien blijken uit de dialoogsessies daar andersoortige drempels te bestaan.

Werkgeluk

De proeftuin heeft nieuwe inzichten gebracht om de deeltijdfactor in zorg en welzijn te vergroten. Managers en medewerkers hebben leren denken in wat er wél mogelijk is. Mensen zetten nu bijvoorbeeld ook vraagtekens bij de kantooruren: Waarom 5 dagen werken van 8.00-17.00 uur? Waarom niet soms van 12.00-20.00 uur? Of op een zaterdag of een zondag? De proeftuin heeft deelnemers laten zien dat organisaties daarin heel conservatief zijn en dat er echt meer mogelijk is. Surtel: ‘Laat medewerkers zelf voorstellen doen. Door die autonomie voelen ze zich gehoord, serieus genomen en gewaardeerd. Ze krijgen meer plezier in hun werk.’ Voor de afdeling Gehandicaptenzorg is het duidelijk: de proeftuin gaat over werkgeluk brengen. Dan komen medewerkers vanzelf meer werken.

Bekijk case kinderopvang

Bekijk case VVT

Bekijk case ziekenhuis