Praktijkvoorbeeld: Proeftuin deeltijdfactor verhogen legt belangrijke veranderbasis

Thebe is een organisatie die zorgt biedt in West- en Midden-Brabant in een groot aantal woonzorgcentra, maar ook wijkverpleging en specialistische zorg. Zo’n 600 medewerkers deden mee aan de proeftuin deeltijdfactor verhogen. Het idee was: als iedereen gemiddeld iets meer kan gaan werken, dan heb je veel gewonnen. De Proeftuinfase liep van januari tot september 2020. Veel gesprekken moesten online, omdat binnen drie weken na de start van de proeftuinen corona uitbrak.

Nieuwsgierig

Thebe stond open voor vernieuwing, ook omdat duidelijk was dat het personeelstekort eraan zat te komen. Alleen bij het aannemen van personeel was contractomvang nooit een onderwerp van gesprek. In de praktijk gingen medewerkers door bijvoorbeeld kinderen minder werken, en daarna bleef het zo. De uitgangspunten zijn nu veranderd. Iedereen voelt dat er een gedeeld belang is: Wat zou het fijn zijn als we wat schuiven met uren. Vooral door het bespreekbaar te blijven maken worden gewoontes rondom roosters en uren makkelijker aangepast en daardoor zijn werk en privé beter in balans.

Webpagina

Per 26 weken gingen 3 locaties of een groep van 8-10 teams uit de wijk aan de slag. De webcommunicatie liep via ‘JET’ (Jij en Thebe). Iedere locatie had een eigen lokaal projectteam en maakte een eigen webpagina aan. Er kwamen ook pagina’s met meest gestelde vragen en antwoorden, en een pagina Feiten en Fabels. Ook werd de werkurenberekenaar onder de aandacht gebracht, zodat iedereen kon uitrekenen of meer uren ook meer geld zou betekenen en hoeveel dan.

Systematische aanpak

Medewerkers die meer wilden werken, moesten dat zelf bespreekbaar maken in het team. Dat werkte niet goed als het team niet meebewoog. Béathe: ‘Sommigen werkten hun 4 extra uren op één ochtend in 4 verschillende teams.’ Dat is teruggedraaid. Er is een systematische aanpak nodig van de werkgever, zodat er structurele aanpassingen komen op organisatorisch niveau, inclusief roostering. Mensen moeten op een acceptabele manier meer uren kunnen werken. Dat is iets anders dan meer gefragmenteerde diensten draaien.

Werkplezier

In de organisatie circuleerden veel aannames. Bij een dialoogsessie werd geturfd hoeveel regels een team kon bedenken: 50! Daarvan kwamen er 12 van Thebe. De rest was ooit opgepikt in de wandelgangen en van oude medewerkers. Daar zaten veel fabels bij. Er waren ook heel traditionele opvattingen over start- en eindtijden en weinig flexibiliteit. In de dialoogsessies werden de wensen van medewerkers duidelijk, de obstakels die zij ervaarden en mogelijke oplossingen. Diensten bleken niet in beton gegoten en de organisatie ging meedenken als iemand niet om 7 uur kon beginnen. Dat is de grootste opbrengst: meer werkplezier.

Inzicht

Jonge mensen willen wel graag meer werken, maar niet fulltime. En zij staan op een andere manier in het werk. Daarmee kwamen de normen en ongeschreven regels van de organisatie aan de orde; stop je als je dienst eindigt om 15:00 uur? Of maak je je werk af? De mensen die verzorgd worden, veranderen ook. Die willen niet allemaal meer om 7 uur uit bed. Kleine contracten hingen ook samen met korte diensten vanwege de ochtend- en avondpiek; douchen in de middag was not done. Van den Berghe: ‘Sommigen moesten ’s avonds weer terug naar een cliënt. Dat is misschien wel wat medewerkers in de wijkverpleging het meeste opbrak de vele opkomsten door korte diensten.’ Medewerkers gaan nu met cliënten en roosteraars op zoek naar oplossingen.

Uitdagingen

Projectmatig werken in een organisatie die daar nog niet heel erg in thuis is. Dat was een uitdaging voor Thebe. Er moest projectcapaciteit worden vrijgemaakt om dit project te coördineren en te faciliteren. Zelfs voorbereiden en afspraken maken was moeilijk en veel moest online. Ook was het lastig om data te ontsluiten uit diverse systemen. En mensen bereid te krijgen om openlijk te spreken over privéomstandigheden die alleen bij het begin van een dienstverband worden besproken. Het project vraagt tijd, toewijding en bestuurskracht.

Resultaten

Thebe is ‘zorg’ op een andere manier gaan benaderen, waardoor zorgbehoefte en organisatie van werk beter op elkaar afgestemd worden: Wat is de bedoeling? Dat is nu de centrale vraag. Teams zijn beter in staat om te zien wat er nodig is en wie dat kan aanbieden. In 2024 is Thebe in de wijk begonnen met vergoeding per patiënt. Dat geeft nu al lucht. Teams zijn echt beter in staat om tekorten op te vangen, niet alleen door zzp’ers in te schakelen, maar ook met medewerkers in loondienst. Dat is het belangrijkste resultaat.

Ambitie en tijd

Organisaties die een soortgelijke proeftuin willen starten en daarna ook verder willen gaan, moeten zich realiseren dat veranderingen tijd kosten. Het gaat vaak om systemen van denken en handelen die zich al 20 jaar in een organisatie hebben vastgezet. Zo’n systeem doorbreken is niet eenvoudig. Van den Berghe adviseert: ‘Leg de lat niet te hoog én realiseer je dat systeemveranderingen vragen om tijd en volharding. Denk niet dat je na een half jaar al duurzaam kunt oogsten, dat is te kort.’

Bekijk case kinderopvang

Bekijk case gehandicaptenzorg

Bekijk case ziekenhuis

Thebe verzorgt wijkverpleging, specialistische zorg, thuisbegeleiding en dagbesteding in 19 gemeenten in West- en Midden-Brabant. Thebe biedt ook zorg in 25 woonzorgcentra in de regio. Bij Thebe werken ongeveer 4.700 medewerkers. De Proeftuinen draaiden bij 3 woonzorglocaties: de Vloet Oisterwijk, Het Lucia (Breda) en IJpelaar (Breda). Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Béathe van den Berghe en Kaat van der Weide.